La definizione di “successo” nel mondo aziendale si sta evolvendo. La redditività finanziaria non è più il principale indicatore, poiché le aziende guardano sempre più ad altri fattori che vanno dall’impatto sociale a quello ambientale. Alcune aziende stanno iniziando a mettere lo scopo al centro della loro strategia, sebbene molte siano trattenute dalla paura di come possa influire sui risultati. Nadia Terfous, Managing Director dell’ Economics of Mutuality Solutions con sede a Ginevra e relatrice chiave al recente Incontro Generale Annuale di Quadpack, spiega come lo scopo e il profitto possono andare di pari passo nel mondo aziendale.

Tutti parlano di “scopo”, ma di cosa si tratta esattamente?

Lo scopo è la ragione per la quale un’azienda esiste. Si tratta di costruire soluzioni redditizie, modulari e sostenibili per le persone e per il pianeta. Si tratta di aiutarci a risolvere i nostri problemi insieme. Si differenzia dalla missione, che descrive le nostre attività su base giornaliera. La nostra visione definisce dove vogliamo essere, per esempio, tra i 5 ai 10 anni in termini di successo, mentre i nostri valori esprimono il nostro comportamento come organizzazione. La nostra missione, visione e valori dovrebbero andare tutti nella direzione del mantenimento del nostro scopo.

In che modo lo scopo è collegato al successo dell’azienda?

Lo scopo ruota intorno a nuove idee sulla forma che assume il successo. Il successo non è definito solo in termini di capitale finanziario. Poiché è importante fornire valore agli azionisti, deve essere fornito anche ad altri portatori di interesse (stakeholders): dipendenti, clienti, consumatori, fornitori, comunità e ambiente. Il successo si misura attraverso una crescita egualitaria del capitale umano, sociale e naturale. Sebbene un’azienda dovrebbe raggiungere un livello minimo per tutti i suoi stakeholders in tutte queste aree come parte della sua agenda di responsabilità, può scegliere deliberatamente di abbracciare un percorso basato sullo scopo laddove esso può fare molta differenza. Lo scopo non è necessariamente collegato alla sua attività principale; è più che altro legato al tipo di impatto che può creare per gli stakeholders selezionati offrendo loro soluzioni per i loro bisogni non soddisfatti o in crescita.

Siamo passati al capitalismo degli stakeholders?

Stiamo passando lentamente dal capitalismo degli azionisti a quello dei portatori di interesse, ma non ci siamo ancora arrivati. La crescita degli ESG (ambiente, sociale e governance) è un artefatto di quel passaggio. Quando si valuta la performance generale e il profilo di rischio di un’azienda, gli investitori considerano i criteri ESG in aggiunta agli indicatori finanziari tradizionali poiché possono avere implicazioni significative per il valore e la reputazione a lungo termine. Le aziende con pratiche consolidate legate agli ESG sono spesso viste come più sostenibili e responsabili. Comunque, i criteri ESG hanno le loro limitazioni. Non sono misurati allo stesso modo, cioè le diverse agenzie di rating possono valutare la stessa azienda in modi molto diversi. Di solito, sono più focalizzati sulla protezione del valore più che sulla creazione del valore. Un’azienda guidata da uno scopo ha bisogno di sviluppare il suo proprio set di criteri che riflettono il suo scopo specifico e le relative leve che lo mantengono.

Scopo e profitto sono compatibili?

Sì, se sono in equilibrio è più probabile che l’azienda diventi altamente performante seguendo un modello guidato da uno scopo. A livello macroeconomico, gli studi dimostrano che le aziende che sono davvero guidate da uno scopo con un approccio multipartecipativo hanno una performance migliore rispetto ai concorrenti. A livello microeconomico, è stato dimostrato che, provando a rispondere ai loro bisogni non soddisfatti o in crescita, queste aziende possono sviluppare modelli di business innovativi e commercialmente sostenibili di cui possono beneficiare le persone e il pianeta. Di certo, il profitto resta essenziale per sostenere la crescita dell’azienda, ma viene ridefinito come mezzo invece che come fine. Tutti possono vincere; questo è ciò che significa creazione di valore reciproco.

Quindi in che modo lo scopo si può tradurre in pratica e cosa lo rende così redditizio?

Si inizia definendo lo scopo, in modo che diventi lo spirito guida della strategia. Poi si definiscono i principali stakeholders che sono essenziali per quello scopo, così come per i loro bisogni, relazioni, aspirazioni e obiettivi. Dovremmo includere anche noi stessi e gli stakeholders atipici come le ONG.

Poi, si iniziano a delineare le soluzioni basate su quei bisogni, questa è la “fase dell’innovazione”. Si tratta di coinvolgere o collaborare con altri stakeholders per la costruzione e l’offerta delle proprie soluzioni e probabilmente ci saranno diverse prove ed errori. Bisogna iniziare gradualmente e poi ampliare, e questo richiede grande agilità.

Infine, si dovrebbe misurare l’impatto delle proprie soluzioni. Sono davvero in linea con i bisogni degli stakeholderse con lo scopo? Stiamo creando anche valore per noi stessi? Una volta verificato che queste soluzioni sono una fonte di creazione di valore reciproco, è possibile pensare a una loro più ampia distribuzione.

Sta notando un passaggio verso un’azienda guidata da uno scopo?

Ci sono stati degli sforzi da parte di governi, investitori, aziende, consumatori verso una maggiore considerazione nei confronti degli stakeholders. Delle 250 più grandi aziende, il 96% ha un qualche tipo di sostenibilità su cui fa un report, ma non siamo certamente ancora al punto in cui mentalità e pratiche si sono evolute in modo sostanziale. Se il cambiamento climatico è in cima all’agenda, il greenwashing è dilagante e si stanno lasciando indietro molti altri temi sociali. Abbiamo bisogno di comprendere meglio cosa porta allo sviluppo di modelli aziendali di reciprocità per affrontare le sfide della società.

Abbiamo anche bisogno di accelerare il passaggio su più larga scala. Sono ottimista, ma è necessario che ciò avvenga velocemente o le sfide che affrontiamo diventeranno più difficili da fronteggiare, per non dire impossibili.

Circa l’Economics of Mutuality

L’Economics of Mutuality è un modello operativo che prepara le aziende alla creazione di un valore reciproco e duraturo a beneficio di tutti i stakeholders. È emerso da un programma di ricerca a lungo termine guidato da Mars, Inc. e Saïd Business School dell’Oxford University basato sui principi della reciprocità. Ora indipendente da Mars, l’Economics of Mutuality ha fatto progressi a livello globale grazie alla Economics of Mutuality Foundation e alla sua divisione legata alla consulenza direzionale, l’Economics of Mutuality Solutions.